Uit een recente twittergedachtenwisseling blijkt dat Customer Intimacy een gevaarlijke zombie is die over onze hoofden cirkelt en onze gedachten benevelt.
Even terug de geschiedenis in: de term kreeg grote bekendheid dank zij het boek “The Disciplines of Market Leaders” van Treacy en Wiersema (1995).Naast Operational Excellence en Product Leadership was het een van de strategische prioriteitskeuzes die bedrijven moeten nemen willen ze hun markt domineren.Hoewel het boek ongekend verdienstelijk geweest is het in beeld brengen van deze strategische opties en de gevolgen ervan, klopte er fundamenteel al vanaf het begin geen hout van en is het ondertussen ook al weer achterhaald.
Verouderd
Om met dan laatste te beginnen: heel veel bedrijven realiseren nu zeer intensieve staatjes van Customer Intimacy op basis van een radicale keuze voor Operational Excellence in de vorm van een bijna geheel door ERP gedreven bedrijfsvoering. Het landschap van communicatie- en distributiemedia is op enkele jaren tijd zo veranderd dat de voormalige tegenstelling compleet is opgeblazen.
Misleidend
Ten tweede suggereert de term dat bedrijven zeer intiem worden met hun klanten. Intimiteit is echter maar mogelijk op basis van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Wanneer marktleiderschap al vanaf de titel van het boek het doel is, geeft dit duidelijk aan dat bedrijven niet aan de relatie met hun klanten beginnen op basis van gelijkwaardigheid. Klanten voelen dit maar al te goed aan en de wederkerigheid blijft dan meestal ook uit, of in elk geval van korte duur.
In dit opzicht verschilt een klant-leverancierrelatie niet van een persoonlijke relatie: wanneer je er aan begint met het doel om te gaan domineren, maak je geen schijn van kans (meer).
Omdat een zakelijke relatie nu eenmaal niet helemaal voor 100% overeenkomt met een huwelijk, is er op zich helemaal niets verkeerd aan zelfzuchtige motieven. Klanten zijn niet dom en weten ook wel dat de meeste bedrijven een winstdoel hebben.
Waar klanten zich terecht wél een hernia aan ergeren is het misleidende geblêr dat hun wensen centraal staan en dat zij het hoogste goed zijn. Het is niet waar en dus misleidend. En niet authentiek. En niet duurzaam. En nog een hele resem populaire kreten.
Oppervlakkig
Het grootste probleem met het reduceren van een fundamentele keuze als de omgang met belanghebbenden tot het niveau van strategie, zeg maar het oppervlakkige niveau van de op een na laatste laag verf.
Alsof je eerst een organisatie kunt optuigen en dan vrijelijk beslissen of je voor lean&mean gaat of voor maatwerk. En waarschijnlijk dan ook nog eens om de paar jaar anders. Om dan bij elkaar te zitten uithuilen omdat dergelijke verandertrajecten ALTIJD mislopen.
Wanneer een organisatie er eenmaal is (en dat begint al bij de eerste werknemer die de ondernemer in dienst neemt), valt er weinig of niets te veranderen aan de fundamentele oriëntatie, die is inside out of outside in. Een enkele uitzondering is ook voorradig, dus daarmee is de regel bevestigd.
Kortom
Elke organisatie heeft maar één groot doel: zichzelf in stand houden door middel van ruilprocessen met belanghebbenden.
De onderliggende verhouding tussen deze belanghebbenden (stichting, vennootschap, maatschap, coöperatie) bepaalt wie er in de bovenste la ligt. En overal behalve in een coöperatie is dat NIET de klant. Dus laten we ophouden onszelf en de klanten daarover voor de gek te houden.
Daar is, nogmaals, op zich helemaal niets mis mee, waarschijnlijk integendeel. Maar laten we wel open kaart spelen en tegen de klant zeggen: “Beste klant, wij zijn lekker met onszelf bezig en willen graag ontzaglijk rijk worden. Maar dat kunnen we alleen maar door dingen te doen en maken waar u ons graag gedurende lange tijd veel geld wil voor geven. Wat kunnen we dus voor u doen?”.
Niks intiems aan. Transparant, eerlijk, iedereen in zijn waarde gelaten. En vooral realistisch en realiseerbaar. Geen zombies meer dus.
Een goed idee is immers nog geen innovatie, en een nieuw product evenmin. Het begint pas interessant te worden wanneer het waarde heeft voor de klanten die dat uitdrukken door er geld voor te geven. Maar het is pas een innovatie wanneer het tot ruilprocessen leidt die waarde leveren voor alle belanghebbende van de organisatie: de klanten vinden het de moeite “waard”, het verschaft werk, het levert geld op en het richt in de omgeving geen schade aan. Sommige producten en diensten zijn vanaf het begin onnovaties, zoals de producten van de meeste start-ups, New Coke, de Hummer, de iLiad en complexe financiële producten om er maar een paar te noemen. Andere beginnen als innovaties en eindigen als een blok aan eenieders been, zoals Windows en vooral Office, bureaucratie en websites. Het enige positieve aan onnovaties is dat ze een prachtig platform bieden voor echte innovaties want ze gieren als hongerige zombies om klantbehoeften heen.
En “innovatief bedrijf” dus een publieke bekentenis van nalatigheid?
De filosoof Herbert Marcuse is de geestelijke vader van het begrip “repressieve tolerantie”.
Sinds enkele jaren (en met name sinds het verschijnen van Competing for the Future van Prahalad) moeten we zo nodig met z’n allen aan het co-maken. Niet dat daar uiteindelijk veel van terecht komt.
Al jarenlang is de klassiekemuziekgoegemeente het slachtoffer van haar eigen knullige marketing. Het resultaat was onlangs te lezen in 
