In zijn nieuwste boek “The Future of Management” betoogt Gary Hamel (van Hamel & Prahalad) dat al onze managementmethoden en -instrumenten dateren uit het begin van de vorige eeuw en dat het onzin is om organisaties is een totaal veranderde wereld nog te besturen met deze antiquiteiten.

Hij pleit voor het radicaal omgooien van management: van controle naar stimulering, van gesloten naar open, van top-down naar bottom-up, etc.

Vinden we dat management inderdaad redicaal moet veranderen? En zo ja, wat dan eerst/vooral?

Wat zijn voorbeelden van organisaties die niet alleen ondanks tegenwerkende omgevingsfactoren waar anderen fataal tegenaan hikken/hikten, maar zelfs dank zij deze factoren spectaculair succesvol zijn?

Leontien van Moorsel bereikte niet een keer, maar twee maal de wereldtop door letterlijk grenzenloze ambitie, wil en doorzettingsvermogen.
Wat zijn nog voorbeelden van wilskracht waaraan we ons kunnen spiegelen?

De piramide van Maslow is een weergave van alle menselijke behoeften, van organische noden zoals eten en drinken tot zelfontplooiïng.
Mensen zijn voortdurend bezig om aan deze behoeften te voldoen en wel in volgorde van belangrijkheid. Onderbewust, onbewust en waar nodig ook bewust. 24/7.
Daar (meestal slechts deels en tijdelijk) van afzien is een levenslange opdracht voor ascetische monnikken, maar absoluut niet haalbaar voor normale stervelingen zoals u en ik.
Dus ook tijdens onze beroepswerkzaamheden zijn we bezig de laadjes van de piramide te vullen. Alles wat ons daarbij helpt, is welkom. Alles wat ons dwarsboomt roept om hakken in het zand.
Wie mensen in een organisatie bepaalde (nieuwe) dingen wil laten doen, heeft een heel simpele opdracht: zorg dat ze in de Maslowpiramides passen. Door de taken en verantwoordelijkheden zo te ontwerpen en/of door de piramides bij te schaven. Meer dan dat is er niet nodig.
Alle ingewikkelde verandertechnieken, -systemen en strategieën zijn dus tijdrovende, kapitaalverslindende en rond de pot draaiende onzin.

Toch?

In een recent onderzoek gaf 60% van de ondervraagde Nederlandse managers aan dat ze op de zaak eigenlijk een rol speelden en niet zichzelf waren.
Aan de voordeur een andere pet op dus.
Waarom doen we dat?

We hebben momenteel te maken met een cocktail aan factoren die maken dat onze wereld, ons wereldbeeld, onze economie en de manier waarop we met elkaar omgaan tegen een zelden gezien tempo veranderen.
Is de volgende lijst met factoren compleet? Met andere woorden: zijn alle andere zaken waar we -positief of negatief- last van hebben, af te leiden van dit lijstje waar al een chronologie in vervat zit: de factoren van de eerste regel zijn medeveroorzakers van die op de tweede regel, etc.?

Mondiaal: duurzaamheid, mondialisering, automatisering.
Regionaal: demografie, regelgeving, arbeidsmarkt.
Markten: klantbehoeften, concurrentiemodel.
Intern: procesdenken, mergers.

(met dank aan Egbert Jan van Bel bij wiens boek “Kloteklanten” ik leentjebuur gespeeld heb voor de titel en met excuus aan wie niet van dit soort woorden houdt: ik ook niet, maar het is blijkbaar vakjargon)
Het is de nachtmerrie van elke marketeer: miljoenen spenderen om een sterk en positief merk in de voordeur neer te zetten terwijl het via de achterdeur door medewerkers en zelfs door het eigen management weer naar de filistijnen geholpen wordt. De Robeco Direct case.

Wat associeert ú met Robeco en Robeco Direct?
Ikzelf denk aan beleggen, gevestigde en betrouwbare financiële dienstverlener, zusje van Rabobank en zomerconcerten.
Heeft een aardige cent gekost dus.
Nu ben ik geen klant bij dit bedrijf, maar ik kan mij voorstellen dat er nog eens aardig geïnvesteerd wordt in de opleiding van medewerkers om ervoor te zorgen dat de klant conform het imago behandeld wordt aan de telefoon, in brieven en e-mailtjes, etc. Want hoeveel van het duurbetaalde imago blijft er over na bijvoorbeeld één enkele minuut telefonische mishandeling?
Een hele troost voor de marketingmanager is dat deze communicatiekanalen aardig gemonitord en bijgestuurd kunnen worden.
Maar wat met de andere gesprekken, telefoontjes, e-mails? Om nog maar te zwijgen van wat er na de uren aan de bar gezegd wordt?
Want alles is communicatie en elke communicatie straalt iets uit. Uit wat medewerkers van bijvoorbeeld Robeco Direct zeggen en schrijven leiden wij met ons allen veel af over de manier waarop ze echt in hun werk staan en over anderen denken.

En nu de case. Enkele maanden geleden vroeg een van de leden van het management van Robeco Direct bij ons bedrijf enkele gratis boekjes en cd\’s aan. Enige voorwaarde: opt-in in onze e-maillijst. Met een heel makkelijke opt-out.
Wanneer deze persoon dan echter een mailtje stuurt met de tekst “opzoute (sic) met deze spam” dan gaat er bij mij een heel andere wereld open dan wanneer ik in het Concertgebouw naar een zomerconcert zit te luisteren.
Dus maar even gewezen op goede omgangsvormen: “Wanneer u geen prijs meer stelt op e-mail, kunt u dit te allen tijde melden. Om redenen die u wel zult begrijpen geven wij echter geen gevolg aan onbeschofte teksten zoals onderstaande. Ik neem bovendien aan dat u in uw positie op een andere wijze wilt bijdragen aan het bevestigen van het imago van Robeco dan op deze manier.”
Grove onderschatting van de capaciteiten van het management van Robeco Direct want gisteren kwam het antwoord: “In ieder geval kappen met deze rommel.
Het is gewoon een Belgische stroom van commerciele (sic) emailvervuiling.” 
Wie de wetteksten er op naslaat, leest dat dit aardig in de buurt komt van een racistische opmerking. Als het er al geen is. 
En volledig “uncalled for” zoals het in het Engels zo mooi klinkt. Een persoonlijke vendetta krijgt voorrang op de huisstijl en fatsoensnormen. En spellingsregels.
Hoe groot is de kans dat ik ooit klant word bij zo\’n bedrijf wanneer de eigen mensen het een “klotemerk” (vakjargon) meegeven?
En hoe krijg je als communicatieverantwoordelijke zoiets onder controle? Suggesties welkom, want het lijkt mij onbegonnen werk….

Dan ben je enthousiast over de nieuwe iLiad, de elektronische boekenlezer van iRex in Eindhoven. Dan gaat het helemaal goed wanneer je ook nog online blijkt te kunnen bestellen. Behalve dat het weer een van die websites is die door een of ander wereldvreemd knulletje in elkaar gezet is en dus alles heeft om klanten finaal weg te pesten.

De uitdaging: vind binnen 15 minuten op de verschillende websites waartussen je heen en weer wordt geslingerd, de inhoud van de doos die je koopt: zit er een charger in? Welke software? Wanneer u er in slaagt, kunt u mij het resultaat melden op guido@nextnext.nl: u krijgt een PDF van een boeksamenvatting cadeau die u op de iLiad kunt lezen. Koop een kat in een zak dus.
Een deel van de opgave zou eigenlijk moeten zijn om op basis van de beschikbare informatie de website te vinden waarom het gaat. Je zou vermoeden: www.irex.nl of www.irex.com. Jammer, maar ook daar slaat het klantenwegjaagprincipe toe.
www.iliad.com of www.ilad.nl? Evenmin, want dan kom je ergens anders terecht.
Begint u te begrijpen wat ik bedoel?
Via http://www.irextechnologies.com/ kom je echter waar je heen wilt.

Domme naam, iLiad, trouwens. Verwijst naar de Ilias (Iliad in het Engels) van Homeros. Terwijl onderzoek aangetoond heeft dat minder dan 5 procent van de beneden dertigers iets afweet van Latijnse of Griekse literatuur.
En, naar analogie met iPod en iPhone gaan alle Engelstaligen proberen de “i” op z’n Engels uit te spreken. Tongbreuk.

Betaling: alleen via creditkaart of PayPal. Voor een zakelijk publiek? Nog nooit gehoord van iDeal? Of is dit te vooruitstrevende technologie?
Dan de checkout: vul uw BTW-nummer in. Sorry, BTW-nummer kan niet gecheckt worden, laat leeg. En wanneer je dat doet, houdt het op. Dag bestelling, dag klant! 

En voor het geval de klant toch nog volhardt: in de webshop kun je ook reparatievouchers kopen. Straalt heel wat vertrouwen uit in de eigen producten….!

Het is godgeklaagd dat bedrijven zich online zo durven te gedragen. Kunt u zich al voorstellen dat u op deze manier in een winkel behandeld wordt? (om eerlijk te zijn: ik ken wel een stel winkels die aardig in de buurt komen)

Maar ja, zoals het in de eerste cartoon al luidde die ooit over het Internet verschenen is (in The Newyorker in 1993): on the Internet noboy knows you are a dog.

Naar aanleiding van mijn avontuur heb ik hen via de pagina gemaild om te zeggen dat ze mij gisteren konden bellen als de bestelling toch nog zouden bellen. Wat dacht je?

Klein geheimpje: ik heb iemand van mijn kantoor met meer geduld nog eens laten proberen met de instructie om het BTW-nummer vanaf het begin niet in te vullen. Dan werkt het wel.
Vanochtend een Order Update per e-mail ontvangen: “order partially shipped” zonder verdere uitleg. Non-informatie dus.

Dus uitleg gevraagd. Binnen twee uur (da’s snel!) antwoord, in het Engels (hoewel mijn vraag in het Nederlands gesteld was: Eindhoven, moet kunnen). Overigens eindigt het mailtje met “With kind regards”, typisch Nederengels want de Engelse formule luidt “Kind regards”. Grootdoenerij?

Het oorspronkelijke mailtje blijkt de licentiecode voor de software te bevatten en er is dus helemaal nog niets verzonden. Typisch: het operational excellence ERP-systeem kan alleen maar standaardteksten uitspugen, dus moet de klant het maar uitzoeken. Maar goed dat ik dit nu weet: in het mailtje staat namelijk niet de gebruikelijke tekst van “hou dit mailtje goed bij want….” De onderzoeken die aantonen dat de belasting van de customer service afdeling met 60-70% gereduceerd kan worden door dit soort processen van de eerste keer goed te doen? Nooit van gehoord…..
Wordt ongetwijfeld vervolgd.

Wat is de menselijke natuur toch een heerlijk iets! Iedereen heeft andere kwaliteiten en dat is maar goed ook.
En wanneer een ander iets kan wat wij zelf niet kunnen, dan roepen we dat er nu eenmaal twee soorten mensen in de wereld zijn: degenen die zus kunen en degenen die zo kunnen.
En we gaat weer verder met ons eigen leven.
Ook in bedrijven worden er zo tientallen tegenstellingen in stand gehouden.

De meest schadelijke ervan is dat een innovatieve organisatie iets heel anders is dan een “operationeel excellent” bedrijf.
In het laatste wordt namelijk op elke cent gelet en is er geen ruimte voor zaken waarvan de ROI niet (onmiddellijk) duidelijk is.
Broodje aap, blijkt keer op keer in de praktijk.
In zijn boek Ikea, het geheim van het succes portretteert Rüdiger Jungbluth Ikea-oprichter Ingvar Kamprad, die in zijn tienerjaren de basis legde voor de meubelketen. Het leven van Kamprad is onlosmakelijk verbonden met het succes van Ikea. 
Naast het portretteren van de Ikea-oprichter geeft de schrijver een analyse van het succes van het bedrijf. Hij onderscheidt elf factoren die Ikea succesvol maken. Eén van de meest in het oogspringende succesfactor is de extreme zuinigheid van oprichter Kamprad. Voor de bedrijfsstrategie betekende dit de focus op lage prijzen en kostenbesparingen.
Kortom: vele van de innovaties, zoals de platte dozen, waren en zijn nog steeds gericht op het extreem laag houden van de kosten.

Les: “operational excellence” en “cost leadership” zijn strategische opties en innovatief vermogen en creativiteit zijn competenties, en dus van een heel andere orde.
Of zoals Syntens het uitdrukt: exploratie zonder exploitatie leidt ook tot een faillissement.

De volgende keer dat u iemand hoort zeggen dat innoveren zo moeilijk is in zijn/haar kostengedreven bedrijf kunt u uitleggen waarom u in een lachbui uitgebarst!

Dit boek werd samengevat in editie 2007-1 van ?Next! Digest, samenvattingen van actuele, spraakmakende managementboeken op audio-cd en in MP3-formaat.
Meer informatie hier.

Leen Zevenbergen, auteur van “En nu laat ik mijn baard staan”, nog voor het boek werd uitgeroepen tot Managementboek van 2007 in gesprek op cd 2007-1 van ?Next! Digest: “De reacties op mijn boek hebben mij zeer verwonderd!”

Zevenbergen verwondert zich over het grote succes van het boek, en dus de behoefte aan ondernemerschap, creativiteit en inspiratie. En over de hulpeloosheid van de lezers die hem maar blijven doorvragen naar praktische tips terwijl hij zelf dacht nu net een heel praktisch boek geschreven te hebben. Het gesprek ging vooral over de schijnbare tegenstelling tussen efficiency en creativiteit.
“Geen tegenstelling!” roept Zevenbergen affirmatief: elke organisatie ontwikkelt haar eigen USPs en moet alle energie daarop richten. Stel dat Operational Excellence een USP is, dan staan kostenbesparing en efficiency heel erg voorop. Om je daarbij te onderscheiden heb je heel wat ondernemerschap en creativiteit nodig.
Alleen blinde kostenbesparing maakt alles kapot.
“En bovendien,” voegt hij er aan toe, “er zijn in Nederland zoveel kostenbespaarders en zo weinig ondernemers dat, zelfs als was er een tegenstelling, dit nooit tot een probleem zou kunnen uitgroeien.”

Zo. Hoort u het eindelijk nog eens van een ander!

Dit gesprek is onderdeel van editie 2007-1 van ?Next! Digest, samenvattingen van actuele, spraakmakende managementboeken op audio-cd en in MP3-formaat.